领导者可以解决“人的问题”的三种方式（四之三）

问题: 太多的团队合作。

如何解决: 留出一些地方建立共识及解决问题。

Thompson说: 大多数管理人员都处于双重约束中，就如他们向团队传递的指令而言。“一方面，我们说，‘争取成为最优秀’;另一方面，我们说，‘要成为一个优秀的团队合作伙伴’。所以当人们来参加会议时，他们不知道应该期望什么: 我应该是一个团队成员，或我应该是一个寂寞的天才?”

当然，以上两个情况都很好，但都是在某种条件下。而且由于大多数人不寻求颠覆式的冲突，团队合作尤其可以成为一种负累。 Thompson 引用了 Rhode 岛医院的一个案例，在 2007 年，三个脑外科医生在病人头部切入在错的地方。在每种情况下，外科医生的支持同事是这么优秀的团队合作伙伴因而他们并没有提醒外科医生，或者没有足够激烈地推动外科医生承认自己的错误。

“当我们在拳击台上时，我并不是要试图对你好。我试图指出你的方法有缺陷。但知道这是个拳击擂台，这意味着我们都知道我不是在攻击你，我正在努力解决这个问题。”

很少有商业决策具有如此戏剧性的利害关系。但管理者的不明确期望，加上对团队合作的默认期许，仍然会使必要的沟通陷入瘫痪。Thompson说:“这就像参加一个晚宴，我不知道应该使用那一个叉子，所以我就不吃了，” 。

避免这种陷阱的一种策略是消除模糊。Thompson和Menon建议建立一个“拳击圈” — 在这种情况下每个人都知道沟通对话的基本规则，也知道这是对事不对人的。

Thompson说，“当我们在拳击台上时，我并不是要试图对你好。我试图指出你的方法有缺陷”。 “但是知道这是个拳击台，这意味着我们都知道我不是在攻击你，我正在努力解决这个问题。”在建立共识的基础上，“营火”采取了相反的方式。

Thompson说: 公司可以通过将某个会议室指定为“擂台”和“营火”来实现这一策略，而不仅仅是把每个没有窗户的米黄色房间都一视同仁 (而且是模糊的)。

她解释道: “我们应该更多地考虑物理环境，以及当中的所有线索是如何影响人们的行为。”

“这是在全球范围内降低启动这些富有成效的冲突的风险。”

来源:

KelloggInsight (2016年11月2日)

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