數字化領導力是 CEO 的必修課（二之二）

這裡有一個例子來說明以上問題。一個大型的媒體組織面對著大型現存市場領導者，並且在一個快速增長的市場中運作。該公司沒有採用傳統的自上而下的管理方式，而是將自己組織成很多小型業務部門，而每個業務部門都在當地的環境中運營。

本地業務部門負責招聘合適的人員，銷售他們的產品，並發展新客戶。他們了解當地市場，在社區中推廣他們的產品，並經常擔任社區領袖。他們被賦予了巨大的當地責任，他們的許多地方領導人都來自於這個行業以外。

為了支援這個分散的、被充分授權的組織，該公司建立了一個即時的、移動支援的資訊平臺。該公司所做的一切，從招聘到發展新客戶、服務、員工參與等等都是通過移動應用完成的。地區經理和總部的領導可以即時監控招聘、客戶增長、員工滿意度和客戶滿意度。因此，當這些小團隊被高度授權時，他們同時也高度負責任。

為了促進創新和當地服務，公司聘請了具有創業背景的人，並讓他們自由地設計促銷活動，銷售計劃以及營銷活動。這些團隊通過公司的視頻通訊網絡廣泛分享資訊，公司中的每個人都使用標準的移動 apps 進行溝通。

這家公司的領導力有什麼獨特之處？因爲領導者密切參與公司的架構，文化和指標，雇用可以創新和發展業務的人員，並且至少授予中層管理責仼。高級領導班子經常會面，查看指標和趨勢。

這種數字化領導力的關鍵之一是隨著業務的變化，公司能夠變形的能力。我們將這種運營結構稱為“網絡團隊”再不是通過傳統的層次結構運營，公司將每個地區單元視為一個小型的“經銷商”。企業功能像共用服務一樣運作去提供可擴展的計劃，但人們會做他們所需的事来獲得成功。如果某一個業務在招聘、客戶服務、營銷、培訓或其他方面需要幫助，公司將重組當地組織來提供支持。目標和指標是本地並且共享的，因此可以激勵他們一起工作來實現公司的總體目標。

在過去幾年中，我們一直在研究數字化領導力，我們發現其他重要事項：文化是關鍵。成功在很大程度上取決於人們彼此分享資訊，合作和不斷自我學習。當你建立一個集體、透明和深刻的共享文化時，這種情況就會發生。數字化領導的 CEO 不斷加強文化、交流價值觀及在出現問題時圍繞文化進行統一。

CEO 的工作是一項艱巨的任務。你有很多利益相關者、持續的挑戰和廣泛的事情需要你考慮。 CEO 作爲“老闆”的想法不再適用。相反，最有效的 CEO 將需要開始思考自己作為數字化領導者。你的工作是推動組織保持專注、實驗、創新、並通過標準平臺進行擴展。這些原則能爲未來顛覆性時期取得成功墊下基礎。

本文作者Josh Bersin 於 2004 年創立了 Bersin＆Associates（現為德勤的 Bersin），提供專注於企業學習，領導力，人才管理和人力資源技術的研究和諮詢服務。今天，他負責德勤的長期戰略，研究方向和市場地位。

本文從原文翻譯:

哈佛商業評論 Harvard Business Review (December 1, 2016)

https://hbr.org/....../digital-leadership-is-not-an......